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4.1 招募人員的親和力與友善立場
當求職者面對具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊敬員工與正視人材的企業。

4.2 招募人員尊敬求職者的小我定見
當招募人員尊敬求職者的個人定見，代表企業公允地看待求職者，有心收羅求職者，強化企業對求職者的吸引力。

4.3 招募人員與求職者特質與靠山的相似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/背景與求職者愈類似，該企業對求職者的吸引力愈高翻譯例如，企業要找專業人材時，若能派一位高專業形象的招募人員，則能締造較佳的招募結果。

4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場呈現人材供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人材需求超出供給，招募人員則會將重心放在招募上。但是，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者明顯感受到企業銳意在發賣職缺，反而讓求職者思疑該工作的價值，下降吸引力翻譯

4.5 招募人員的面談施展闡發
招募人員對求職者的面談內容與技巧，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公正性，繼而影響招募成效翻譯從過去研究中發現，若招募人員在面試的時候多提出開放式的問題(沒有所謂標準答案)，並能針對應試者的回覆進行更進一步的追問，且提問內容與職缺的工作職責愈相幹，愈會讓求職者有正向的知覺。


綜上，招募舉動選擇與招募人員練習實為主要，具體做法以下：

4.5.1 招募人員需具有「親和性」的特質，若缺少此特質，無論其他前提多好，皆不適任招募的工作翻譯因此，人力資本單位有絕對的義務與專業，為組織將來的內部潛伏客戶慎選招募人員翻譯

4.5.2 招募人員需具備需要的社會技能與人際技巧，能夠立即感觸感染到對方的回響反映，並給予適當的回應，不管求職者的謎底與表現為何，均應給予尊敬與一定，由衷感謝求職者願意花時間前來加入甄選翻譯特別在面談或工作樣本評估的過程中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單位編撰)。

4.5.3 專業的招募活動絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政法式處置懲罰好就算合格了？他們是潛在內部客戶的營業代表，除了要懂職缺本身的專業知識外，可否在求職者眼前展現出專業的形象亦是一大必要條件。另外，依職類與職等的分歧，須選擇條件相似的招募人員翻譯是以，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單元派選富專業形象的主管或資深同仁出任。

4.5.4 招募人員須熟悉招募與甄選的基本概念，並具有必然的銷售技巧，可以或許將招募與甄選運動的執行比例，拿捏恰到好處。是以，所有的招募人員在真正履行招募活動前，皆須受過正式之招募與甄選的訓練。

4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事先設計好的佈局式面談或半構造式面談評分表，讓所有的招募人員發問相同的問題或評估不異的指標。

5. 轉達招募訊息

11.本錢效益評估

11.1 招募效率
瞭解招募的履行效力，一般而言都是參考招募回應時候。若效率欠安，必須檢討公司形象、招募人員的本質與招募功課流程。檢核公式如下：

遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文冊本少之又少，很多好的相關外文書又很少被翻譯成中文。是以，筆者斗膽援用一些國外重量級的相幹文獻和書本，加以簡化並整頓成一篇不算短的文章，摘要描寫招募暨甄選的流程與內容。如有毛病或疏漏的地方，也請先輩/專家們不吝指正或彌補。

11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者本質契合職缺前提的比例，檢核公式以下：

11.2.1 經由過程初階挑選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數若是太低，要強化招募訊息上的工作前提。

11.2.2 經由過程初階挑選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化本行企業形象或批改初階挑選的前提。

11.2.3 經由過程紙筆考試的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討紙筆測驗內容或結構式履歷表。

11.2.4 通過面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員翻譯

11.2.5 拒絕接受僱用的合格候選人數佔給予登科資格人數的倍數：
倍數假如太低，則要檢討企業的任用條件、企業形象或招募人員自己。

11.3 招募成本
若招募本錢高於新進同仁能為企業創造的財政價值，無論是不是具備招募效力或招募品質，皆不符成本效益。檢核公式如下：

若何吸引並挑選出恰當的人材，乃人力資本管理的第一個也是最是重要的一個課題翻譯組織若能在一起頭就找到對的人材，不單能下降練習本錢、沒必要要的流動率和資遣費，和其它許多的無形人事本錢外，尚能施展組織最大的人力資本效益、提拔股東價值並締造人盡其才的情況翻譯

外部招募：

(新進成員人數*任職時代*猜測變項與績效表現的相關係數*績效表現的標準差*新進成員透過甄選東西所獲得平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選本錢)。

內部招募：

如果謎底呈現正向數字愈高，默示該甄選工具頗具本錢效益，假如不高，乃至呈現負值，則該甄選東西的利用不具成本效益。

招募活動就像業務開辟，應化被動為主動，自動猜測人力供需，進行人力計劃，依此做為年度的招募計畫，並不是老是比及用人單元填寫加添人員通知單後，才開始計劃招募專案。人力資源單元應當在年頭時，就依照往年的流動率和本年由策略目標所衍生的人力需求，進行人員招募的猜測，以著手規劃全年度的招募勾當(不代表一定要任用)。至於由用人單元提出需求後才招募的案例，僅合用在非預期的狀態下。最後，任何職缺的招募行動應延續到人員報到才告終止翻譯究竟結果，候選人在現實報到前，都有選擇摒棄的權力翻譯是以，只要候選人尚未報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應延續地招募直到職缺現實被添補完成為止。

所謂職缺前提(qualifications)意指透過工作分析，產出工作說明書(Job Description)和工作規範(Job Specification)，界說做好該職務所需要的專業及經管職能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit翻譯社 PJ Fit)，期以做好該職務所設定的首要使命。另外一方面，分歧組織大都有不同的核心價值觀，故須定義所有職缺皆應具備的焦點本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit, PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管經管風格與部屬特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit, PG Fit)，期以產生良好的人際相處與合作模式、進而闡揚生產力、並降低去職率。誠然，職缺前提就是描寫合格候選人其應具備的知識、技能、能力、與特質，簡稱KSAOs。此中所謂及格，不只要能顯現期望的工作績效，還要能待得下去！

9. 新人報到

然而，對於人力資本的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸惹人才，一方面又要遴選出最合適的人才，實難將招募與甄選流程活動做一明確的切割。故本文將二者的流程合併以下並做簡短的摘要：

請點取貫穿連接並參閱本部落新人引導專文簡介

Σ(填充人員簽核通過日期-人員接管雇用的日期) / 招募次數

11.4 甄選工具信度的權衡

11.4.1 將每項測驗對象(例如性格考試、性向測驗、英文浏覽測驗、專業常識測驗、面談與工作樣本)分成二大複本翻譯每項測驗都邑有題目不同，但所要丈量概念相同(即建構效度 construct validity)的題組翻譯

11.4.2 由人力資本單元遴選50-100位以上同仁看成受試者，讓每位受試者同時接管二大複本的測試翻譯

11.4.3 之後計較統一受試者，在統一甄選對象兩大複本所得到的現實分數，並透過「相關分析」計較兩複本得分的相關係數。

11.4.4 若是相幹性不高(如.8以下)，該甄選工具的信度將遭到質疑。須檢討是不是出題不妥或甄選對象自己不合用翻譯

11.5 甄選工具效度的權衡

11.5.1 甄選進來的同仁，紀錄其甄選考試的各項得分，如性情測驗、性向考試、英文浏覽考試、專業常識測驗、面談與工作樣本得分。

11.5.2 以一年時代，紀錄採本規劃之新進同仁的績效評估分數(含目的達成與工作行為)和績效評等。

11.5.3 將各項甄選測驗的分數，別離與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相幹闡發。如果任一個甄選對象的相幹係數小於.3，默示該相對應的甄選東西有用度不足的問題，應該重新設計檢討。

11.6 甄選對象的本錢效益闡明
透過效度闡發，可以清晰知道每項職能與績效間的相關係數翻譯而透過企業年度績效評估分數的資料，也能夠瞭解績效浮現的標準差為何。另外，憑據人力資本招募執行概況表，將當初甄選的花費本錢除以介入甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選本錢。最後可以直接套用現成的公式：

招募暨甄選流程

5.1 工作酬勞
人材找工作，企業招聘人材，這一切都是勞動市場的交易活動。人才用本能機能與績效許諾來換取工作報酬；雇主支付工作酬勞來換取人材的績效。所謂工作酬勞包括有形的工作報酬，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公情況、地址等；無形的工作報酬包含了與同事相處、主管領導氣概、辦公氛圍、工作自主性、升遷機會、練習與成長、工作內容與企業文化等。

5.2 企業形象
小我找工作除換取有形與無形的工作報酬外，另外一個主要的報酬就是組織本身。根據很多理論顯示，人類常常會依據社會評價來判斷自華碩翻譯公司的價值，並藉由本身所屬的組織來區分自己與其他組織成員的分歧，而構成自我概念翻譯當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自我強化和社會贊成。反之，則會讓員工產生懊喪和壓力。例如員工總進展在奉告他人本身所任職機構時，能得到他人的讚許，藉由他人對組織的一定延長到對自我的一定翻譯一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上往往也具有強勢的品牌翻譯企業本身最輕易被大眾激發的主要聯想，首要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與立異)；2.員工的形象(員工的服務與立場)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業諾言(企業的專業與誠信)。

5.3 工作前提
猶如行銷策略的市場區隔，必需選擇願意購買我們的商品、讓我們有利可圖、且為我們可以知足的客戶對象翻譯是以，招募訊息也必需納入「什麼是華碩翻譯公司們要找的人」，個中包羅職缺所需要的前提及企業所在意的焦點本能機能與文化，讓不及格的求職者可以先行自我篩選，以避免華侈雙方的時候與本錢。另外一方面亦要傳達工作真實的情況與內容，以避免求職者對工作或企業情況存有不切現實的預期，徒增將來不必要的活動率某人員經管上的困擾翻譯因此，職務仿單上的首要本能機能與資曆要求皆須列為招募必要訊息之一。

5.4 甄選流程
憑據研究顯示，求職者對甄選流程與評量對象的感受亦會影響其對組織徵才公正與否的知覺。若求職者認為組織徵才不公，除可能會謝絕介入完整的甄選流程、謝絕接管僱用、向別傳播不利組織的負面訊息或降低其任職後的自華碩翻譯公司效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效翻譯職是之故，縱使甄選結果沒法知足所有求職者的感觸感染，但應當在招募訊息中提示甄選流程為何，以強化法式平正性的知覺，由求職者事前判定自己是不是能經由過程甄選的考驗，進行自華碩翻譯公司挑選，避免將來面對真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公。例如有很多研究發現，一般求職者對於人格考試、性向考試的回響反映較為負面；而管理職的求職者則對專業知識的紙筆測驗較為抗拒。是以，組織應當在事前就盡告知義務，讓求職者清楚華碩翻譯公司們要進行這些評量和進行這些評量的緣由。

 

參考文獻：

因此，任一招募舉止都應該被記實成一份招募表單或呈文，清楚記載各招募階段的執行成效與效率並作為管理招募專案的工具。藉此，負責招募專案的人員可以有效追踪(follow-up)招募活動，給予用人單位和求職者一個立即且正確的回應，對內顯現人力資源單元的招募績效與服務；對外顯現良好的企業形象。特別在人才爭取戰處處上演的今天，人才市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。求職者不僅會以公司的招募運動來知覺一家公司的營運效率與效能，從中決意這是否是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購置？

(招募告白費+人力仲介費+推薦獎金+差盤費盤川+招募人員薪酬) / 職缺人數

7.6.12 認知能力考試
評鑑智能,性向能力(常與性情/人格特質被毛病地混為類似的概念)和工作進修能力，又俗稱IQ考試。成本低、信度高、效度高。研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆回響反映一個配合因素-G (General intelligence factor)，是今朝展望工作績效最具效度且持久的展望變項(主要反應在學習新工作常識技術上的效力與結果)，且遍及合用在各類組織和職務翻譯

7.6.13 工作常識評量
近似證照考試，利用紙筆考試來測試應試者對專業常識的理解水平翻譯本錢低、信度高、效度中等。

7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、分析、計劃、診斷或腳色飾演等工作情境摹擬設計，評鑑應試者的本能機能行為顯露翻譯成本高、信度高、效度高。

7.6.15 職業適性測驗
不過乎評量1.行為氣概(很多心理學者亦將它歸類為性格)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory, MBTI)；2.對各類工作活動的偏好程度-大多採用Holland六大職業樂趣(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模子、或3. 對工作在乎的因素-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire翻譯社 MIQ)等為基礎的自我評估量表，可做為評估個人職業適性與職涯成長的參考，亦可以或許有用地預測工作惬意度，但對於工作績效展望效度不高翻譯整體而言，本錢低、信度高、但效度差翻譯

7.6.16 面談
面談(interview)在多年累積的研究上已被遍及證實為最被廣為利用，但本錢高，信度和效度最差的甄選東西(該結論亦被美國人力資本辦理協會SHRM下的認證中間HRCI，列為標準考古題)。鑑於傳統非佈局式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度不佳的問題，學者大都建議改採題目統一、有明白評分標準的制式面談題庫。然而，完全的結構式面談需有大量的面談題庫(不然輕易造成標題問題與謎底外洩)，且限制面談者只能根據題目提問，根據明白的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，常常被實務界抗拒利用。因此，很多人力資源的專家學者建議改採半佈局式面談(semi-structural interview)，同樣將面談問題在事前定義清楚(以7.6.8成績記錄為主)，但答應面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分。很類似坊間風行的職能面談(本錢亦高)，但目前還沒有客觀的研究數據可以證實其信度和效度。(個人設法是: 面談之所以受用，大要是用來主觀判定文章開首所談的PS Fit或PG Fit)

7.6.17 正直考試
正直測驗(integrity tests)被成長來評估人員對工作誠信、道德的傾向與有害組織的行為，最初是被運用在收銀員的甄選上。經研究發現，正直考試幾乎回響反映五大性格中的勤懇謹慎性、親和性、情感穩定性翻譯是以，採用人格測驗不光容易預測工作績效顯露，亦可在不讓應試者發覺下，篩選出輕易做出有害組織行為的人，更符合本錢效益。

7.6.18 評鑑中心
可以評估各類本能機能行為施展闡發，本錢高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高翻譯評鑑中間(Accessment Center)之設計道理，首要是應用數個評鑑人員針對分歧本能機能項目，讓數個被評者進行分歧的摹擬練習訓練(類似多重工作樣本法)，進行標準化的行為窺察評鑑(有時也會搭配心理測驗)，並透過整合會議獲得共識後，確認評鑑後果。由於成本極高，大多用在中高階主管或貯備管理人材(Management Associate Program)的職缺上翻譯

8. 進行甄選流程

8.1 分數評核

8.1.1 單一預測變項(single predictor)
如只行使單一的預測變項，最後分數較量爭論就是直接以該預測變項所得的分數。此法固然簡單，但多數雇主不認為單一指標能具代表性，大多是行使多元預測變項翻譯現實上，運用二個以上具效度的展望變項往往比使單一元素要來得有用，因為少有單一變項能夠展望工作績效，亦難以適用在各職類上。

8.1.2 多元展望變項(multiple predictors)

8.1.2.1 抵償法(compensatory model)
採用多元的預測變項，某一變項所得到的高分數可以彌補另外一低分的變項。此長處在於考量到員工小我具有多方面的天份和條件；缺點在於某些工作的條件變項一定要到達某水準才能使工作順遂進行，且沒法被其它變項給彌補翻譯在分數計算上有四種方法：

8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction, 由主管依本身專業來決議最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting, 依各變項相對主要性不同而賜與恰當的權重，繼而加權計較所得到的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression, 較量爭論方式與加權計分法類似，但注意不行以存有太大的多元共線性且僅適用在較少的自變數和大樣本)。

8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者如果因某變項未達必然標準就沒法將工作做好，且沒法藉由其它變項來填補，那麼就可以行使此法，使應徵者依序測試每個環節變項，待經由過程標準後，才可以繼續下一個變項的測試，否則就直接謝絕。

8.1.2.3 夾雜法(combined model)
組織可以依狀態和需要將上述二種方式混合使用，此法除了吻合實務履行上的要求，亦契合人員甄選上的彈性。就企業各職類的職能要求與甄選工具的選擇，可夾雜採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準。

8.2 登科標準
登科標準的凹凸將會影響最後任用決策的結果。標準太寬輕易開門揖盜(false positives)，不合用於一些會造成重大損失或請神輕易送神難的工作，如美國太空總署、大學傳授或抗拒裁人的企業。反之，如果標準太嚴則輕易產生遺珠之憾(false negative)，致使勞動市場競爭力欠安的企業不輕易加添職缺。所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行恰當的衡量分派翻譯而標準的決議方式有三：

8.2.1 最低標準法(minimum competency, 未達必然分數則不登科翻譯社假如及格應徵者的人數不多翻譯社則可能沒法知足必然人數的需求)，以確保候選人皆相符職缺前提的最低要求翻譯

8.2.2 降羃佈列法(top-down翻譯社 依招聘人數需要,由最高分順次選到知足的人數為止,假如及格應徵者的人數不多翻譯社則輕易開門揖盜)翻譯

8.2.3 群集法(banding, 為顧及對弱勢群體的賜顧幫襯或差別化的原則,對分歧群體訂定不同的登科標準,但不免會減弱甄選東西的效度和效益,特別當東西信度頗高時)。

8.2.4 對登科標準決定的專業原則如下：


8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最好體式格局翻譯
8.2.4.2 應依據職缺需求的KSAOs為指標翻譯
8.2.4.3 必需知足效度及使命相幹性。
8.2.4.4 甄選工具的選擇會影響甄選和最後分數的意義。
8.2.4.5 對於錄取分數與現實工作顯示間相關性的資料搜集，須很是鄭重。
8.2.4.6 登科的分數必需確保可以或許告竣預期工作顯示的最低標準。
8.2.4.7 錄取分數必須與所預期可以或許接管的工作精熟度連結一致性。

8.3 僱用決議計劃
當一群經由過程最低登科標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時，組織可以利用的方
法以下：

8.3.1 隨機法(random selection, 隨機挑出一個榮幸兒)。

8.3.2 排序法(ranking, 將最合適的及格人選由高排向低，從第一名挑起，一旦第一位未接管工作任用時，則可以快速依序遞補)。據工業心理學的學理，常識技能是可以經過訓練發展而來，但性向能力與性格卻不輕易經過後天的起勁來強化，這傍邊以勤懇正大性和智能對各類工作績效的相幹性最高，且猜測力最持久。從人力本錢的角度動身，有能力勝任最多工作且有高度能力與念頭自動去進修各類新工作常識妙技的候選人，是組織最值得投資的人材，也代表人們所正視的「潛力」。有鑑於此，很多學者建議任用決議計劃應將所有及格候選人的性向考試分數和勤懇正派性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用順序翻譯

8.3.3 群聚法(grouping, 將最後及格人選分成1.最合適、2.可以接管和3.最後斟酌三群，與排序法類似，先從1.最適合挑起)。

8.4 任用決策制訂者

這過程包羅甄選劃定規矩的決議和最後登科人員的決議。在當中因為人力資源專業人員熟習甄選和人力資源方面的知識和律例，因此人資專業人員除介入甄選流程的制訂外，亦可能對最後登科決策定做出進獻(如任用專員)，省去用人主管的時候。而用人主管對其所需的職缺條件有更深切的認知，常常是最後決意錄取與否的決議計劃人物。對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時候而沒法參與制定，但也可以成為人資顧問，供給相關的資訊以利甄選翻譯有時也因為用人主管未參與人力資本的任用政策和流程，使他們認為人力資本單元無法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙。而最近幾年來讓一般下層員工介入甄選決策過程已蔚為趨向，這當中可使員工更清楚工作流程和組織目標，另外，更可以遴選到契合組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)翻譯

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所謂招募(Recruiting)，意指吸引及格的應徵者前來應徵、參與甄選流程並願意接管僱用；而甄選(Selection)係指經過科學化的流程與東西來蒐集人員的資訊，並利用這些資訊來遴選出最合適職缺前提與組織想要的人選翻譯有些人會以任用(Staffing)一詞，來歸納綜合描寫招募與甄選，但按照學理，任用除招募和甄選外，尚包孕人力計劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、設置裝備擺設(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，使命派遣(Assignment)、晉升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、離職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動範圍。若用人力資本資訊系統操作說話，即人事主檔的新增、點竄與刪除。因此，筆者認為「任用」一詞其實不全然同等於招募與甄選。